回憶張家界市農行的籌建和發(fā)展（二）

    金融改革
    農業(yè)銀行隨著國家經(jīng)濟體制改革的推行，特別是1993年以來，金融體制改革步伐不斷加快。1996年末，農業(yè)銀行的職能由原一身三任（經(jīng)營性業(yè)務、政策性業(yè)務、領導和管理農村信用社）分離而變?yōu)槿愣αⅲㄞr業(yè)發(fā)展銀行、農村信用社、農業(yè)銀行）o同時，農業(yè)銀行職能分離以后、經(jīng)營方式及經(jīng)營管理等方面都進行了一些重大的調整和改革。改革使農業(yè)銀行產(chǎn)生了活力，業(yè)務得到了發(fā)展，使其更好地為地方經(jīng)濟建設服務。
    (1)農業(yè)發(fā)展銀行分設。1994年我行根據(jù)全國金融工作會議精神和上級行的具體部署，對經(jīng)營的政策性業(yè)務分離作了大量的工作。首先是按照國家界定的政策性業(yè)務范圍，開展資產(chǎn)分布、資產(chǎn)數(shù)量、資產(chǎn)結構等方面的普查清理；其次是根據(jù)清理情況，進一步的對債權債務進行核查落實，并處理了一些具體問題；第三，按照人民銀行要求，整理統(tǒng)計上報各種資料，并在人民銀行的指導下于同年5月作了業(yè)務試劃轉和試運行。經(jīng)過一個月的試運行，于6月末正式辦理了政策性業(yè)務劃轉工作。農業(yè)銀行向農業(yè)發(fā)展銀行劃轉存款358萬元。劃轉貸款16980萬元，從其他行代為接受劃轉存款290萬元，貸款4582萬元。農業(yè)銀行為代理好農業(yè)發(fā)展銀行的業(yè)務，在市、縣（區(qū)）兩級行設立了代理辦公室，營業(yè)機構設立了代理專柜或兼柜，并配備了信貸、會計管理人員，全行從事代理業(yè)務的人員共44名（含兼職），確保代理業(yè)務能按照農發(fā)兩總行的代理協(xié)議正常運行。代理期間，農業(yè)銀行從支持地方經(jīng)濟大局出發(fā)，視代理業(yè)務為自營業(yè)務，在爭取中央扶貧貼息貸款，農業(yè)綜合開發(fā)性貸款，籌借農副產(chǎn)品收購資金，支持糧油加工企業(yè)，加強資金調劑和監(jiān)控監(jiān)管等方面付出了辛勤的勞動，為農業(yè)發(fā)展銀行的分設創(chuàng)造了較好的發(fā)展基礎。
    1996年我行根據(jù)湖南省農村金融體制改革領導小組(96)發(fā)字第8號《關于增設中國農業(yè)發(fā)展銀行湖南省分支機構實施意見的通知》和中國人民銀行銀發(fā)( 1996) 388號《關于中國農業(yè)銀行代理中國農業(yè)發(fā)展銀行業(yè)務交接辦法的通知》的具體要求，在市金融體制改革領導小組的具體領導下，積極主動的參與并實施了市農業(yè)發(fā)展銀行的分設工作。從12月25日開始至31日，將代理業(yè)務全部劃轉給市農業(yè)發(fā)展銀行。劃轉存款余額3044萬元，貸款余額46451萬元。并調配干部76名，其中副科級以上干部13名，劃撥財產(chǎn)價值計264.53萬元。歐志杰行長在發(fā)行分設的過程中，認真貫徹落實有關文件精神，帶領黨組一班人，始終本著講大局、講團結、講支持、講理解的原則，使分設工作進展順利，為農業(yè)發(fā)展銀行分設后正常運行創(chuàng)造了較好的條件。
    (2)農村信用社脫離行政隸屬關系。農村信用社在農業(yè)銀行的領導和管理之下，全方位的得到一定的發(fā)展。但由于農村信用社屬集體金融組織，實行“自主經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧”的管理核算的體制，長期在國家專業(yè)銀行的領導和管理下，其發(fā)展必然要受到一定程度的制約。因而，農村信用社與農業(yè)銀行脫離行政隸屬關系，這是改革的必然趨勢。
    農業(yè)銀行為農村信用社改革曾作過多次的調查和研究，意在如何創(chuàng)造條件使農村信用社與農業(yè)銀行順利的脫離行政隸屬關系。在這方面，我們采取了6條措施，促進改革的發(fā)展。一是松綁放權，強化聯(lián)社。1994年把對基層信用社的管理權下放到縣（區(qū)）聯(lián)社，撤銷了縣（區(qū)）支行設立的信用合作股，進一步明確了縣（區(qū)）聯(lián)社管理信用社的地位、職能和作用；二是加強縣（區(qū)）聯(lián)社班子建設，完善聯(lián)社職能機構；三是改善領導方法，實行宏觀指導；四是充實信任合作管理科管理人員，加強對縣（區(qū)）聯(lián)社各項工作的督辦力度，促其宏觀計劃的完成；五是加強信用社職工培訓，全面提高隊伍素質；六是加強基礎設施建設，為工作、生活創(chuàng)造必要的運行條件。
    經(jīng)過兩年的努力，農村信用社與農業(yè)銀行脫離行政隸屬關系的條件已基本具備。我行按照1996年8月28日國務院農村金融體制改革部際協(xié)調小組下發(fā)的農金改( 1996)2號《關于印發(fā)農村信用社與中國農業(yè)銀行脫離行政隸屬關系實施方案的通知》和1996年9月28日湖南省農村金融體制改革領導小組下發(fā)的湘農金改(1996)6號《關于印發(fā)湖南省農村信用社與農業(yè)銀行脫離財產(chǎn)資金清理劃轉的通知》的精神，在市農村金融體制改革領導小組的領導下，于1996年12月8日將原市農業(yè)銀行信用合作管理科人員成建制劃轉，財產(chǎn)和資金亦同時清理劃轉。1996年12月9日湖南省農村金融體制改革領導小組統(tǒng)一宣布全省農村信用社與農業(yè)銀行正式脫離行政隸屬關系。
    (3)農業(yè)銀行商業(yè)化逐步實施。農業(yè)銀行經(jīng)過“一分一脫”的改革后，如何深化自身的改革呢？目前已實施了以下改革措施：
    轉變觀念，依法經(jīng)營。改革能否順利進行，關鍵是思想觀念的轉變。因此，首要的任務是教育全行職工加深對金融體制改革必要性的認識。金融體制改革的核心和重點是把國家的專業(yè)銀行轉化為國有商業(yè)銀行。農村金融體制改革就是建立起社會主義市場經(jīng)濟體制需要的政策性銀行，商業(yè)銀行，農村合作金融組織三者并存的農村金融體系。農業(yè)銀行向國有商業(yè)化銀行轉軌是實現(xiàn)農村金融改革總體目標和實現(xiàn)企業(yè)化管理的目標要求，同時，也是農業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉軌適應金融國際化的，把農業(yè)銀行辦成國際性大銀行的需要。商業(yè)化的農業(yè)銀行改革的目標取向是實行自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險、資金自求平衡，自我約束和自我發(fā)展的經(jīng)營機制。要真正的以業(yè)務經(jīng)營為中心，以追求最大的利潤和市場份額為經(jīng)營目標。同時，農業(yè)銀行在向商業(yè)銀行轉軌的實際中，必須遵照國家的有關法律、法規(guī)，特別是要嚴肅執(zhí)行《中國人民銀行法》、《商業(yè)銀行法》等金融法規(guī)，依法經(jīng)營。為此，全行采取了多種不同的形式加強了這方面的教育，促其思想觀念的轉變0 1995年8月在張家界森林公園支行召開了全行副科級以上干部會議，會議內容組織學習《中國人民銀行法》、《商業(yè)銀行法》、會議聯(lián)系我行的實際，提出了堅定不移地實現(xiàn)工作重點轉移，毫不動搖地實現(xiàn)效益攻堅計劃，腳踏實地的落實攻堅措施，滿懷信心地迎接新的挑戰(zhàn)。這就是要求認清向商業(yè)銀行轉軌的新形勢，改革的重要性和緊迫性。從思想上轉變與商業(yè)銀行要求不相符合的思想觀念。從而，堅持穩(wěn)健經(jīng)營方針，樹立質量效益第一觀念，強化貸款風險防范意識，提高對商業(yè)銀行一級法人體制的認識，切實把工作重心轉移到加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)營效益上來。這次會議，使農業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉軌從思想上，經(jīng)營管理和經(jīng)營方式上邁開了實質性的一步。
    精簡機構，分類指導。1993年以來，我行在深入調查和論證分析的基礎上，本著有利于支持地方經(jīng)濟建設，提高社會經(jīng)濟效益，有利于發(fā)揮農業(yè)銀行商業(yè)化運行優(yōu)勢，提供優(yōu)質服務的原則，對那些低效、無效網(wǎng)點采取了撤、并、遷的辦法，至1996年末，共撤掉網(wǎng)點22個，遷址網(wǎng)點7個，打破了機構網(wǎng)點行政化的設置模式。同時，對所轄7個支行級單位，按資產(chǎn)狀況，經(jīng)營狀況，采取了區(qū)別情況，分類指導的管理辦法，在計劃信貸，財務管理，經(jīng)營目標，機構設置方面分別提出了不同的要求，改變了“一刀切…齊步走”的工作模式。市分行機關也由單一的管理型向管理經(jīng)營性轉軌邁進。
    以人為本，完善機制。改革勞動人事管理制度，建立內部激勵機制，是深化改革的關鍵所在。1994年全行實行了崗位輪換，干部交流。33名副科級以上中層干部由任命制改為聘任制。市行機關，縣（區(qū)）支行副科以上干部有21名進行了縱橫交流0 16名新人行干部實行了合同聘任制。此后，在逐步總結經(jīng)驗教訓的前提下，不斷進行探索，以增強危機感強化事業(yè)性，增強責任感調動積極性為目的進行勞動人事管理制度的完善，為1997年全行實行行長負責制下的全員合同制奠定了基礎。
    目標考核，工效掛鉤。1995年以來，全行實行了經(jīng)營目標百分考核制?？己说闹匾笜思矗豪麧?、業(yè)務管理費、活期存款增長率、經(jīng)營成本率、不良貸款占用率、利息收回率、固定資產(chǎn)凈增額等。這些指標與個人工資部分40%掛鉤（即稱之為效益工資），年終按照各項指標的完成情況，依據(jù)各項指標所占比分進行計算，綜合積分，稽核審定，獎懲兌現(xiàn)。這種辦法，把經(jīng)營效益與個人所得緊緊的連在一起，從分配制度上打破了“鐵飯碗”，拉開了分配檔次，體現(xiàn)了農業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉軌在分配制度上的改革。
    立足發(fā)展，強化管理。一是穩(wěn)健經(jīng)營。1993年、1994年在信貸計劃的管理上，實施了限額與比例相結合，以限額為主的控制辦法，制約信貸規(guī)模無序擴張，1995年以來，逐步實施推行資產(chǎn)負債比例管理，進一步加大了控制力度，真正做到量力而行、有效運行，從根本上逐步解決超負荷運行問題，使業(yè)務發(fā)展步人良性循環(huán)。二是優(yōu)化增量。1995年以來對貸款增量部分強化了管理，并制定了“貸款增量管理辦法”，使其有章可循，違章必懲。特別是對資產(chǎn)風險加強了防范措施。三是攻堅挖潛。著眼內部活力、組織力量攻堅，采取行政的、經(jīng)濟的、法律的手段依法清收到、逾期貸款，治理資產(chǎn)散亂差狀況，盤活存量，加強周轉提高效益0 1996年5月市分行機關抽出22名干部，由行長歐志杰率領，赴慈利支行與該行干部職工一道開展攻堅，奮戰(zhàn)一月，收回貸款本息509萬元，盤活貸款568萬元。集中力量攻堅的工作已連續(xù)開展兩年，成效顯著。四是強化監(jiān)管。農業(yè)銀行實行了一級法人（總行）的管理體制，逐級實行了授權制。我行按照授予管理權限，依法規(guī)范經(jīng)營，按照商業(yè)銀行要求完善各種管理制度，加強經(jīng)營核算，搞好自身監(jiān)控稽核，積極推行等級行管理辦法，使改革不斷引向深入。